Het nieuwe beveiligen begint bij de dialoog

Het terrein van de Nuclear Research & consultancy Group (NRG) in Petten wordt al jaren beveiligd door Trigion Beveiliging. De meest recente aanbesteding (in 2011) leidde tot een hercontractering en een ‘nieuwe, andere manier van beveiligen’. Een gesprek met manager corporate security Pasquale Romano en Lonneke Ahlers, nationaal accountmanager bij Trigion, over deze transitie.

De Nuclear Research & consultancy Group (NRG) in Petten richt zich op nucleair onderzoek en advisering voor bedrijven en overheden in binnen- en buitenland. In het 3e kwartaal van 2011 vond een openbare Europese aanbesteding van de beveiligingsdienstverlening plaats, waarop diverse marktpartijen inschreven. Als onderdeel van de procedure werden deze partijen onder meer uitgenodigd om een businesscase en uitgebreid implementatieplan te presenteren. Vanzelfsprekend deed Trigion, als zittende beveiligingsorganisatie, mee met de aanbesteding. Na een uitgebreide procedure werd de organisatie opnieuw als beveiligingspartner gekozen voor een periode van tenminste vijf en maximaal zeven jaar.

Nieuwe manier van beveiligen

Pasquale Romano, als manager corporate security verantwoordelijk voor de totale beveiliging van NRG, was nauw bij de aanbesteding betrokken. Het contract, dat startte in januari 2012, ging uit van wat Romano een ‘nieuwe manier van beveiligen’ noemt. ‘In een traditionele situatie zie je vaak een dienstverlener die mensen levert en dat is het dan. Uurtje-factuurtje zeg maar. In het nieuwe contract wilden we een continue kwaliteitsverbetering realiseren, gekoppeld aan het meer meetbaar maken van de geleverde diensten. Dat was dus een nieuwe insteek en vraagt ook iets anders van de betrokken partner.’

Deze nieuwe insteek gaat natuurlijk niet over één nacht ijs, ook niet voor een partner die al langer bij NRG betrokken was. Hoewel nationaal accountmanager van Trigion Lonneke Ahlers niet direct betrokken was bij de aanbesteding en implementatie, kan ze goed terughalen dat in de periode direct na hercontractering bepaalde zaken niet direct naar wens verliepen. ‘Je bent als beveiliger bezig met je dagelijkse werk op locatie. En dan is er opeens een nieuw contract en moet je meer en duidelijk meetbaar en aantoonbaar maken wat je wanneer doet. Toen dat niet direct van de grond kwam trok NRG aan de bel, omdat dit in de uitvraag een duidelijke eis was geweest.’

Diverse gesprekken volgden, zowel op tactisch als strategisch niveau, met als resultaat dat Ahlers als projectmanager werd ingezet om het veranderproces samen met NRG vorm te geven.

Projectplan

Op basis van de verzamelde informatie stelde Ahlers een projectplan op om de situatie te verbeteren. In grote lijnen bestond het plan uit drie onderdelen.

Functioneren en de competenties beveiligingsteam
Eerste focuspunt was het functioneren en de competenties van het beveiligingsteam. Ahlers: ‘In een hoog risico-omgeving zoals hier, is de verzekering van optimale alertheid en scherpte van de medewerkers van groot belang. Ze moeten snel kunnen schakelen en handelen, iedere minuut van hun dienst. We hebben in samenspraak met NRG een 0-situatie gecreëerd. Op basis van de 0-situatie hebben de benodigde stappen gezet en daar waar nodig tevens verschuivingen in de personele bezetting aangebracht.’ Om het voor de toekomst beter te borgen, werd geleidelijk toegewerkt naar een aangepast profiel, trainings- en coachingstrajecten  die medewerkers in staat stellen om, mede op basis van training on the job, hun werk nog beter te kunnen doen. Ahlers: ‘Als werkgever moet je mensen de kans geven om zichzelf te ontwikkelen. Die weg hebben we gekozen en het resultaat is er beslist.’

Meer inzichtelijk maken dienstverlening
Tweede focuspunt was het meer inzichtelijk maken van de dienstverlening. ‘Niet om elkaar op af te rekenen, maar om gezamenlijk een visie te creëren met uitgangspunten die de basis vormen om een verdieping in de dienstverlening aan te brengen’, licht Ahlers toe.

Romano benadrukt het belang van dit punt: ‘Aan de ene kant is die inzichtelijkheid van belang in verband met onze verantwoording naar externe instanties. Maar tegelijk wilden wij als NRG meer grip krijgen en continu zicht hebben op de kwaliteitsnaleving. Vertrouwen is goed, controle is beter. Maar de basis blijft liggen in vertrouwen.’

KPI’s
Om deze meetbaarheid vorm te geven werd in overleg een set aan KPI’s vastgesteld. Een voorbeeld van een prestatie-indicator die werd benoemd is ‘training en opleiding’, gezien de aard van de dienstverlening van essentieel belang. Aan het begin van ieder jaar wordt een compleet opleidingsplan opgesteld waarin is vastgelegd welke beveiligingsmedewerker op welk moment een bepaalde training of opleiding gaat volgen. Dit plan borgt ook dat alle gekwalificeerde medewerkers steeds over de vereiste aanvullende certificaten beschikken.

Een andere KPI betreft de continuïteit van dienstverlening. Als zich een situatie voordoet waar plotselinge opschaling is vereist, moeten opgeleide en getrainde beveiligingsmedewerkers snel kunnen inspringen. Iets dat voor alle functieprofielen geldt.  Ahlers: ‘Bij een opschaling kun je beveiligers niet zomaar even van een ander object halen en hier te werk stellen. Dat moet je goed organiseren en voorbereiden. De ontwikkelde set met KPI’s is overigens geen statisch document, gaande weg veranderen aanwezige behoeften of wensen, hier moet je als partner flexibel mee om gaan en tijdig op inspelen.’

Voortdurende dialoog
Het derde focuspunt betrof het creëren van een voortdurende dialoog zodat er steeds aandacht is voor de wensen van de klant. Ahlers: ‘Als de klant bijvoorbeeld de beleving heeft dat iets niet loopt, kun je als dienstverlener soms een ander inzicht hebben, echter zeggen; dat is niet zo, maar daar los je niets mee op. Je moet kijken hoe je samen daar uit kan komen en verbeteringen kunt realiseren.’

Romano is het met Ahlers eens: ‘Een contract is een momentopname van basisafspraken. Je zet aan het begin van een periode afspraken op papier en dat is het framework waarbinnen geopereerd wordt. Maar een situatie kan altijd veranderen. Je moet dan gezamenlijk kijken hoe je dingen kunt aanpassen. Die ruimte en flexibiliteit moeten in de samenwerking aanwezig kunnen zijn.’

Continue evaluatie en aanscherping

Wat beide partijen hebben meegenomen van de afgelopen periode? Romano benoemt het belang van het juiste niveau van de leidinggevende op locatie. ‘Als je in een nieuw contract zwaardere eisen stelt aan de dienstverlening, moet je ook iemand hebben die daar leiding aan kan geven. Zo’n persoon moet gesprekspartner kunnen zijn op zowel operationeel als op tactisch niveau. Dat kan niet iedereen. Je moet een echte people manager zijn en goede relaties kunnen onderhouden naar zowel de eigen medewerker als naar de klant. Dat stelt nieuwe eisen en vraagt andere competenties’
Ahlers is het met hem eens. ‘De traditionele teamleider zorgt vooral dat de operatie goed loopt. Dat is prima, maar de teamleider ‘nieuwe stijl’ moet ook andere dingen kunnen. Hij moet meedenken met de klant, een visie hebben en in staat zijn klantwensen en veranderingen intern bij Trigion neer te leggen, zodat de dienstverlening wordt aangepast. Hij vervult een schakelfunctie tussen de klant en Trigion. De extra aandacht en doorgevoerde verbeteringen hebben geleid tot een constructieve samenwerking met een team van betrokken centralisten, beveiligers, security hosts en surveillanten.

Samen hobbels wegwerken

Natuurlijk, een contract is een belangrijk document, maar nog belangrijker is het om voortdurend kwalitatief te evalueren, naar de klant te luisteren en de vraag achter de vraag te achterhalen. Het is de rode draad die Ahlers ziet in de samenwerking.
Ahlers, tot slot: ‘In een partnership is het belangrijk dat je iedere dag met elkaar in gesprek bent rondom vragen als: wat is noodzakelijk, wat zijn de ontwikkelingen en waar wil je samen naar toe. Je hebt hetzelfde doel, en de weg daarnaar toe moet je samen bewandelen. Zijn er hobbels? Dan moet je die ook vanuit een gezamenlijke optiek uit de weg ruimen.

Dit artikel verscheen eerder in Facto nr.3 van maart 2015 (auteur: Gerard Dessing). Zie ook www.facto.nl